荷兰航空公司的服务品牌战略及借鉴意义

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3.0 范春蓉 2024-09-25 6 4 863KB 7 页 12积分

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荷兰航空公司(以下简称“荷航”，MLM 在世界航空业界中具有重要的地位，考察其

服务品牌战略的现状、发展趋势与管理模式，研究其实施的经验与做法，合理吸收其中的

有益成分，对促进国内航空公司的服务管理水平具有重要的参考和借鉴意义

一、服务产品的充争战略

2005/2006 年则务年度，荷航集团拥有飞机 190 架，员工 30164 人，其中，26191 人为荷

兰本地员工，3973 人为海外雇员。荷航集团共承运旅客 2200 万人次，货物逾 60 万吨，实

现5.4 亿欧元的价业收入。通过与法航的合并重组，荷兰的网络扩至全球 250 个目的地。

KLM 于1 989 年入股美西北航空，成为其大股东之一，2004 年法航与荷航组成法一荷航集

团，成为欧洲最大的航空集团企业。

荷航于 2004 年9月加入天合联盟。作为“天合联盟”的重要成员之一，荷航领导层非

常重视服务质量的提升，视其为提升核心竞争力的主要手段。这首先是由于荷兰国上面积

狭小，人口总量少，国内市场有限，导致荷航高度依赖第三国市场，目前荷航所承运的中

转旅客比例达 72%其次，与世界其他网络枢纽烈航空公司一样，荷航同样面临高成本、低

收益的困境。为此，荷航提出了“可靠、舒适和个性化关怀”的品牌服务策略。荷航的服务

战略主要包括:

1.集中式的服务产品战略(见图 1):这种战略是基于公司有限的资源和外部经价环境而决定

的，好处在于能突出重点，集中资源，创立服务品牌。荷航强调与英航、汉莎相比，在中转

和客舱机组服务方面排名第一，在其他方面排名第二;但不低于业界平均水平。

2.跟随者式的服务产品定位:在硬件的舒适性方面，荷航是一个聪明的跟随者。在客舱

个人空间，座椅的

图1:荷航战略定位

平躺程度，机上活动和餐饮等方面，荷航并不强调采用最前沿最时尚的新产品，以节省大

笔的开发及认证成本。

3.差异式的竞争策略(见表1)为区别其他竞争对手，荷航必须更细致、更周到地关注旅

客的情感，给子顾客个性化的服务，让顾客自己能掌握旅行的各种相关信息，如航班动态

目的地天气，让一线服务人员也能随时掌握顾客的信息，如客户的姓氏、爱好和里程价值

等。荷航的客舱服务人员和顾客将通过在 B777/A330 飞机上引进的实时短信和空地数据链

系统，获得这些服务信息。另外，荷航将对史基浦机场的候机厅进行扩建，增加自助值机

柜台和行李托运柜台;开展按航线特点配备餐饮，增加在特定市场的竞争力。

二、产品战略的实施

首先，质量改善是全员参与的文化，必须提高全员的参与意识。在产品定位和产品策

略确定后，荷航通过对全体一线工作人员进行顾客服务的培训，让员工意识到公司服务产

品

表1:国际航空公司的战略比较

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摘要：

荷兰航空公司(以下简称“荷航”，MLM在世界航空业界中具有重要的地位，考察其服务品牌战略的现状、发展趋势与管理模式，研究其实施的经验与做法，合理吸收其中的有益成分，对促进国内航空公司的服务管理水平具有重要的参考和借鉴意义一、服务产品的充争战略2005/2006年则务年度，荷航集团拥有飞机190架，员工30164人，其中，26191人为荷兰本地员工，3973人为海外雇员。荷航集团共承运旅客2200万人次，货物逾60万吨，实现5.4亿欧元的价业收入。通过与法航的合并重组，荷兰的网络扩至全球250个目的地。KLM于1989年入股美西北航空，成为其大股东之一，2004年法航与荷航组成法一荷航集团，成为...

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