计算机技术在建筑工程成本管理中的运用

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3.0 林婧 2024-09-24 9 4 1.36MB 86 页 150积分
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计算机技术在建筑工程成本管理中的运用
第1章 绪 论
1.1 研究问题的提出
1.1.1 研究的背景
工程项目管理是一门新兴的现代管理科学，它所包括的知识体系十分宽泛，
内容非常庞杂，其中需要研究和探讨的问题很多，成本管理是其中一项重要内容
理由主要在于以下几个方面：
（1）工程项目成本管理是项目管理的核心内容
项目管理作为一种现代化的管理方式，自上个世纪四五十年代在美国出现以
来，经过几十年的实践探索、总结提高和理论完善，已经形成了一套独特而完整
的科学体系。作为一种科学的管理项目的方法，项目管理的应用范围日益广阔，
目前已经应用到生产实际的各个方面，并创造了巨大的社会效益和经济效益。
获得经济效益、促进自身发展是企业在生产过程中应用项目管理的最直接动
力。在我国，建筑施工企业是较早应用项目管理的理论方法对施工项目进行组织
和管理的。随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业已全面走向市场，
并在市场中竞争，这使企业更灵活自主，同时也将使它承担更大的风险。建筑施
工企业的生存和发展，主要依靠承接的工程施工项目所带来的收益，如经济效益
和社会效益等。对于施工企业而言，实施建设每一个工程项目，在保证质量、安
全的前提下，节约成本投入并使得项目经济利润最大化，既是企业追求的目标，
也是其生存的根本，同时又为企业赢得更广阔市场莫定了基础。由此可以看出，
成本管理在施工项目管理中处于十分重要的地位，成本管理的优劣直接影响着项
目最终所得收益的高低。实际上，项目的质量管理、进度管理、资源管理等，无
不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本这只无形的手，时时
刻刻都在影响、制约、推动或迟滞各项专业管理活动，与此同时，各项专业管理
活动的成果又决定着施工项目成本的高低。
我国已经在工程项目承包过程中普遍采取了招投标制度。在这种制度下，施
工企业中标并与业主签订合同后，合同价格随之确定，企业要想获得尽可能大的
经济效益，只有把管理的基点放在项目成本管理上，切实控制和降低成本。但是
传统的项目成本管理方法在这方面的作用正日渐减弱，企业如果想获得更为广阔
的生存、发展空间，求得全方位的社会信誉，最终达到提高综合经济效益的目的
必须在项目成本管理的方法上寻求突破。
（2）工程项目的计划与控制技术需要深入研究
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项目目标包括三个密不可分的要素：质量保证、不拖延工期、不突破预算。
人们通常将项目的进度、成本和质量目标称为项目“三大目标气”。
在项目管理与实践中，项目计划是最先发生并处于首要地位的职能，项目计
划是龙头，它引导项目各种管理职能的实现，是项目管理活动的首要环节，抓住
这个首要环节，就可以提携全局。项目计划是项目得以实施和完成的基础及依据
项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键因素之一。许多项目之所以超期或
超出预算费用，或达不到客观要求，都直接与实施项目之前的计划有关。“凡事
预则立，不预则废”，任何项目管理都是从制定项目计划开始。可以说，项目计
划是有效协调项目工作，推动项目工作顺利进行的最重要的工具。
项目是一定规模的、独特的、复杂的任务，在缺少完善的项目管理的项目中
实践证明，似乎失控是一种自然现象。过去及现今，许许多多的项目存在这样或
那样的问题，结果通常不外乎：按时却不保质、保质却不按时、既不保质也不按
时、中途放弃。项目实施过程中存在着多种界面、复杂环境和动态不确定性，项
目控制是非常重要的环节。控制是项目管理的关键，项目计划设计未来，项目控
制保障未来。长期以来，我国工程项目在进度、成本、质量等方面严重失控，常
常需要追加投资、抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，使许多项目完成后无
法正式投产使用，或投产使用后无法达到设计的生产能力，或投产后无法生产出
合格的产品，项目投资失控现象比比皆是。现代工程项目的日益复杂化、快速化
和精密化，具有强约束和限定性的特征，人的思维在速度、可靠性和经济可行等
方面都显得不够了，特别是现代工程建设管理还包含有不确定性、动态变化和多
级控制等特点，按照传统管理的理论和方法，是很难实现项目目标的。项目管理
环境的变化是必然的，有学者提出了项目管理的“第一定律气即：“按规定时间
不突破预算、不调整人员而完成的项目几乎没有，谁的项目也不例外”。人类对
自然界的控制能力，是衡量现代科学技术和生产发展的重要标志之一。项目管理
的关键问题是针对工程建设的复杂管理系统和项目管理的目标要求，进行有效控
制，实现项目目标，这就使控制成为项目管理的核心。
项目管理的职能，整体上说有计划、组织、指挥、协调和控制几个方面，而
在项目实施阶段，计划和控制两大职能的重要性更显突出。众多的项目管理专家
对计划和控制技术也十分重视。
（3）工程项目成本的计划与控制的关系需要系统化研究
现代科学技术的快速发展促使人们不断地深入探索事物最基本的组成要素。
计划和控制是管理科学，是项目管理中最基础的两大职能，对项目实施的成败起
着关键性的作用。成本管理作为工程项目整体管理系统的一个子系统，其本身相
对于更低一级的要素也构成了一个系统。将项目成本的计划与控制作为一个系统
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进行研究有利于深刻认识计划与控制的作用，从而为提高成本管理系统的效率打
下基础。
1.1.2建筑工程项目成本管理研究的意义
我国的《企业财务通则》第二十六条规定：成本是“企业为生产经营商品和
提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他
直接支出，直接计入生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各
项间接费用，分配计入生产经营成本。”建筑工程成本是成本的一种具体形式，
是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成
本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在工程施工现场
所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费用及项目经理为组
织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本将成本的发生范围局限在某一
项目范围内，不包括建筑企业经营期间的经营费用、利润和税金，是项目经理进
行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把工程成本管理划分为相互联系的
六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核
在欧美等国，工程成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成
本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测
与计划的重要性，即通过科学的预测来制定工程成本计划，确定成本管理目标。
但是，我国工程成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本
管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性，有些项目成本计划和实施
/两张皮，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依
据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在
成本核算环节。由于我国大多数建筑施工企业没有建立完善的项目成本核算体系
成本核算目的性不强，不系统，使成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测
与计划不准确，又使施工成本控制失去目标。当前，成本核算工作没有很好开展
关键在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。
首先，加强工程成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部
经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先
后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项
目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效
建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业
主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低
成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应
用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生
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尤其是大量建筑材料网站的出现，使工程施工成本日益透明化。此外，建筑市场
环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房
空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近
的施工单位激烈的竞争是不可避免的。
其次，加强工程成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企
业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算
取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料
施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因
为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大
量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时
企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本
核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的
战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的
概念。当今美国会计界两位著名的教授库柏和斯拉莫特认为：“战略成本管理是
企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而
成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从
信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角
度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于
暂时支出的信息核算成本。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才
能适应战略发展的需要。
1.1.3成本管理的对象与目标
成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算
的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值
链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成
本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理
的对象是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本
计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈
竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者
因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消
耗都属于成本管理的范围。
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目
标和具体目标两个方面。
成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内
外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和
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组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标
的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依靠
竞争战略而定。如果实行的是成本领先战略，成本管理系统的总体目标是追求成
本水平的绝对降低;如果实行的是差异化战略，成本管理系统的总体目标则是在保
证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实
现成本的持续性降低。
成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算
的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息
外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的
目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足
编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情
况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信
息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进
管理人员采取改善措施：通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地
满足现代经营决策对成本信息的需求。
成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历
了几个阶段：通过提高工作效率和减少浪费来降低成本；通过提高成本效益比来
降低成本；通过保持竞争优势来降低成本。在经济全球化、市场竞争激烈的今天
成本控制目标因竞争战略不同而不同。如果是成本领先战略，企业成本控制的目
标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现
在对生产成本和经营费用的控制；如果是差异化战略，企业的成本控制目标则是
在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的
成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本
供应商部分成本和消费成本的重视和控制。
1.2 国内外研究现状
由于房地产开发项目受地域、政策、材料价格等诸多因素影响比较大，所以
简单的对不同国家的不同开发项目的成本控制进行比较，显然有失偏颇，但是国
外先进的成本管理经验还是值得我们学习和借鉴的。
面对新的经营环境，不少国家从不同侧面对传统的成本管理进行了修正，试
图寻找一种更加有效的管理方法。在这方面，美国、日本、和德国做出了一些较
有代表性的成果。其中有代表性的有价值工程、成本企划和成本位置管理。
首次将价值工程应用于建筑业的美国工程师是A. J. Dell Isola，1963年，通过
他的介绍和推荐，美国海军后勤工程部正式将应用价值工程的激励条款写入建筑
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工程承包合同，并在具体的工程项目中加以运用。价值工程在海军后勤工程部成
功应用的经验，很快在美国其它政府工程管理部门中推广开来，并取得了十分显
著的经济效益，在美国建筑业应用价值工程的头10年里，仅仅军队工程处一个部
门就节约工程投资约2亿美元。鉴于价值工程在降低工程成本，提高政府投资效益
等方面的巨大潜力，美国公共建筑管理部门1968年做出决定，将应用价值工程作
为一项强制性条款包含在建筑设计和施工合同中，这一举措迅速被美国航天工程
部门、联邦高速公路管理部门和城市环境保护部门所效法，由于政府相关部门大
力推动，价值工程在美国建筑业中的应用逐渐形成热潮。
价值工程是一种以功能分析为导向的系统群体决策方法，它的目的是增加产
品、系统或者服务的价值。通常这种价值的增加通过降低成本来实现，也可以通
过提高顾客需要的功能来实现。该定义明确指出降低产品成本是价值工程的重要
目标，而大量的实践经验也证实了价值工程在降低工程项目成本，特别是在消除
不必要工程成本方面的独特功效。美国建筑业应用价值工程的统计结果显示:一般
情况下应用价值工程可以降低整个建设项目初始投资5%～10%左右，同时可以降
低项目建成后的运行费用5%～10%，在某些情况下这一节约的比例更是可以高达
35%以上，而整个价值工程研究的投入经费仅为项目建设成本的0.1%～0.3%。同
时，价值工程是一种群体参与的创造和决策过程，它有效地保证了客户、业主、
建筑设计人员、咨询专家和承包商之间的充分交流，通过信息交流会，特别是通
过功能分析的方式，可以条理清晰地展现客户对项目的功能要求，使得参与项目
的设计人员、施工人员和其它相关人员对客户的利益有充分的理解和认识，在很
大程度上让专业人员的思维由“正确地建设工程项目”转变为“建设正确的工程
项目”，从而实现真正意义上的“客户第一”，切实保证客户所要求的价值在工
程项目中得以实现。另外，价值工程通过其特有的研究形式和方法（如头脑风暴
法等）让各个专业的代表在一起畅所欲言，充分交流，不但可以统一认识，打破
各个专业的界限和隔膜，而且常常会创造出意想不到的优秀设计和施工方案。
成本企划（Target Costing或Cots Design）是日本成本管理的代表模式，在当
今的日本，谈到成本管理可以说必须谈到成本企划，由此可见成本企划在日本的
现代成本管理上所处的重要地位。成本企划的鼻祖当推丰田汽车公司，除丰田汽
车之外，日产汽车公司在1966年开发SUNNY车时实施所谓“新车开发成本管理，
之后大略经历了与丰田类似的发展过程，形成了有其自身特色的成本企划体制。
尽管成本企划在60年代的汽车制造业就开始有其雏形，但真正开始视其为确
保目标利润的手段，即将成本企划的 对象空间扩展到 开发设 计的前 阶段，还是
1973年第一次石油危机之后的事。当时的汽车业为满足政府制定的排气规则，成
本大幅度上升，传统的成本管理对此根本无能为力，所以只有力求从改变设计上
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寻求突破口。非装配企业运用成本企划则是在80年代后才出现的，这表明进入80
年代后，成本企划具有大幅度降低成本的功效这一点已成为整个日本企业界的共
识，在操作上在80年代后期也趋于更为成熟。进入90年代，成本企划的思想对一
些欧美国家产生了较大的影响，不少学者开始从理论上开始研究。
成本企划本质上是一种成本控制方法，是确保目标成本得以实现的重要工具
其在成本核算方面没有新的考虑，实质上仍是采用传统的方法。这充分反映了日
本成本管理的特点，即重控制、轻核算。正像日本学者Toshiro Hiromoto所指出的
那样，日本公司使用会计体系更主要地是为了激励职员采取与公司长期生产策略
相一致的行为，而不是为了给高层管理当局提供有关成本、差异和利润的精确数
据。
另外，在日本，日本建设省官房厅营缮部除负责统一组织编制并发布计价依
据以确定公共建筑、政府办公楼、体育设施、学校、医院、公寓等造价之外，还
对上述公共建筑工程成本实行全过程的直接管理，具体做法是:
在项目立项阶段，政府主管部门根据规划设计做出切合实际的投资估算，其
中包括工程费、设计费和土地购置费。超过一定投资规模报国会讨论通过，其余
由大藏省自行审批。
项目立项后，政府主管部门要根据批准的规划和投资估算，委托设计单位进
行设计。设计单位严格在估算限额内设计，一般不得突破批准的限额。
设计完成之后，政府主管部门要根据不同阶段的设计对工程造价再次进行详
细计算和确认（相当于我国的概算和预算），以此检查设计是否突破批准的估算
所规定的限额。如未突破即以实施设计的预算作为施工发包的标底:即预定价格。
如果突破了，要求设计单位修改设计，包括压缩项目的建设规模或降低建设标准
工程发包是由政府主管部门直接组织的。由它选择投标单位，组织招投标，
确定中标单位，与中标单位签订工程承包合同，中标价要严格控制在预定价格以
内。
在项目施工过程中，政府主管部门要对工程建设各环节进行严格的质量、工
期和造价的管理。对于设计变更要严格控制在工程总造价范围以内:对于物价上涨
引起的工程造价变动，若超过总造价一定比例，其超出部分允许调整。
成本位置管理是德国成本管理的代表模式，其核心是成本位置核算和成本控
制。成本位置核算是基础，成本控制是目的。
总体上看，成本位置管理尚属传统成本管理体系。不过，在传统成本管理体
系下，成本位置核算和成本控制表现出不少先进性。近年来，德国在改进现有成
本管理系统的基础上进行成本管理系统的开发以适应环境变化对成本管理的需要
但尚没有取得实质性突破。也试图将价值链概念及方法用于成本管理，但是目前
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仅处于引入阶段，可参考的文献还十分有限。
我国最早从事成本理论研究的是以余绪缨为代表的一批会计理论家。1994年
他 们 在《 当 代财经》上 发 表了有关作业成本核算（A B C）和作业成本管理
（ABCM）的首批文章，包括:胡玉明的《作业管理:成本管理新思维》、王光远的
《对ABC相关研究的回顾及其动因分析》、汪一凡的《作业成本系统设计的几个
问题》、余绪缨的《以ABM为核心的新管理体系的基本框架》，之后越来越多的
人开始重视这方面的研究，并取得了一定的进展。但是这些文献大都是对作业成
本计算和作业成本管理的介绍和思考。汤湘希所写文献《试述成本的事前、事中
事后控制》提出了事前、事中、事后的三个阶段的控制，并把这些控制方法运用
于实践。由陈胜群所撰写的《现代成本管理理论》和《论日本成本管理的代表模
式一成本企划》大量引入了日本的成本管理方法—成本企划，并对美日两大模式
进行阐述和分析的基础上，提出了以维持、改善与革新三层控制为核心的“现代
成本管理理论”，特别是对成本控制方法做出了相当多的思考。
从理论上看，我国在这方面的研究还相当缺乏，可参考的文献主要是对国外
尤其是美国和日本的方法或做法的介绍和分析。从宏观角度分析，我国项目成本
管理存在三个不适应：一是成本管理体制不适应市场经济发展的需要。企业进入
市场的机会和地位应该是平等的，但传统成本管理体制是按企业所有制形式制定
的，不利于公平竞争;同时我国的成本核算方法与国际惯例差距较大，不利于国际
交换合作。二是成本管理的效果不适应经济发展的要求。资源要素综合利用率低
我国在资源要素利用方面综合利用率只有25%，同发达国家比，有较大的差距，
特别是近年来成本持续上升，与先进的成本管理水平差距越来越大。三是成本管
理不符合经济发展的内在规律。主要是明亏暗亏严重，成本补偿不足。从微观角
度分析，则存在着四个不适应，即呆板的成本计划和灵活的市场不相适应:静态的
价格体系与市场调节不相适应;传统的成本管理模式与市场竞争不相适应;成本责
任体系与经营目标不相适应。
综上所述，不难看出，有关新的成本管理方法的探讨自20世纪60年代就已经
开始了，而且一直没有停止。特别是近些年来，由于经营环境发生了诸多明显的
变化，这些探讨更是加快了脚步，并取得了较大的发展，对成本管理的理论研究
和实际工作起到了推动作用。然而，不管是价值工程、成本企划，还是成本位置
管理以及我国有关理论和实践研究成果，都只是对传统成本管理体系在某些方面
进行了不同程度的修正，而且这些工作有明显的国家特色和背景，因此存在某些
局限性。面向新的经营环境对传统成本管理体系做出系统改造的研究还没有提出
这也是我们以后所要继续研究的内容。对于房地产开发企业，进行项目成本管理
的研究目前也比较慢，尤其是房地产开发项目前期成本控制的研究，主要还是停
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留在传统的成本核算方面。现代项目管理要求对房地产开发企业成本管理的分析
和控制提出新的思路和要求。
1.3目前工程项目成本管理存在的问题
目前工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在：
（1）项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个
复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任
何地方出现问题都有可能功亏一篑。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先
进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施
工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储
存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
（2）成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧
损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制
约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无
约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。
（3）成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目已经预期可以完成公司下达的
利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以
材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。
（4）成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本
结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长。有些项目长
期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
（5）核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核
算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，已完工程和未完工程成
本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。
（6）分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管
理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签订工程合同，欺
上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法
律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。
1.4 本文研究内容及基本框架
本文研究了建筑工程项目中成本管理的几个关键问题，从成本、成本管理入
手，提出建筑工程项目中成本管理论题，较系统、深入探讨和研究了建筑工程成
本管理的相关理论、成本管理的方法、计划与管理技术相互关系以及成本管理应
用模式。并在研究过程中注重成本管理的具体操作方法和实践应用，力求贴近我
国建筑业的实际，形成一个研究建筑工程项目成本管理问题的较完整体系。
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摘要：

计算机技术在建筑工程成本管理中的运用第1章绪论1.1研究问题的提出1.1.1研究的背景工程项目管理是一门新兴的现代管理科学，它所包括的知识体系十分宽泛，内容非常庞杂，其中需要研究和探讨的问题很多，成本管理是其中一项重要内容理由主要在于以下几个方面：（1）工程项目成本管理是项目管理的核心内容项目管理作为一种现代化的管理方式，自上个世纪四五十年代在美国出现以来，经过几十年的实践探索、总结提高和理论完善，已经形成了一套独特而完整的科学体系。作为一种科学的管理项目的方法，项目管理的应用范围日益广阔，目前已经应用到生产实际的各个方面，并创造了巨大的社会效益和经济效益。获得经济效益、促进自身发展是企业在生...

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